Orientação dos negócios em tempo real é grande tendência de Business Intelligence

A capacidade de orientar negócios em tempo real é a grande tendência de Business Intelligence (BI) ou inteligência corporativa, que consiste na gestão e aplicação de ferramentas tecnológicas para coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de dados destinados às tomadas de decisão.

No setor de varejo, por exemplo, assim que um consumidor compra determinado produto e passa no caixa, com o BI em tempo real, é encaminhada ao estoque a mensagem instantânea de que haverá necessidade de reposição na gôndola, permitindo à companhia um gerenciamento mais adequado de mercadorias e recursos financeiros.

Em outra ilustração, uma revendedora de veículos pode checar a rentabilidade de cada carro negociado em sua rede exatamente nos momentos em que ocorrem as vendas. Portanto, o BI, quando bem implementado, alavanca a performance das organizações, segundo especialistas que participaram nesta quarta-feira (27/07) do Fórum Business Intelligence promovido pela Amcham-São Paulo. 

“O BI tem como objetivo preencher o gap entre a estratégia e a execução. Como as oportunidades e os desafios exigem cuidados diários das empresas, a tendência é que o BI incorpore cada vez mais informações em tempo real”, ressaltou Carlos Guimarães, diretor de Vendas de Business Analytics & Technology da SAP, especializada em soluções de Tecnologia da Informação para o meio corporativo.


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A capacidade de orientar negócios em tempo real é a grande tendência de Business Intelligence (BI) ou inteligência corporativa, que consiste na gestão e aplicação de ferramentas tecnológicas para coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de dados destinados às tomadas de decisão.

No setor de varejo, por exemplo, assim que um consumidor compra determinado produto e passa no caixa, com o BI em tempo real, é encaminhada ao estoque a mensagem instantânea de que haverá necessidade de reposição na gôndola, permitindo à companhia um gerenciamento mais adequado de mercadorias e recursos financeiros.

Em outra ilustração, uma revendedora de veículos pode checar a rentabilidade de cada carro negociado em sua rede exatamente nos momentos em que ocorrem as vendas. Portanto, o BI, quando bem implementado, alavanca a performance das organizações, segundo especialistas que participaram nesta quarta-feira (27/07) do Fórum Business Intelligence promovido pela Amcham-São Paulo.

“O BI tem como objetivo preencher o gap entre a estratégia e a execução. Como as oportunidades e os desafios exigem cuidados diários das empresas, a tendência é que o BI incorpore cada vez mais informações em tempo real”, ressaltou Carlos Guimarães, diretor de Vendas de Business Analytics & Technology da SAP, especializada em soluções de Tecnologia da Informação para o meio corporativo.

Metodologia para geração de leads.

Os primeiros passos para elaborar uma estratégia de geração de leads via web,devem responder às seguintes perguntas:

Um sistema de automação de marketing oferece os recursos para responder às questões acima, pois permite qualificar os visitantes que acessam o website, atribuindo a cada um uma pontuação em função do número de vêzes que visitaram o site, o n# de páginas visitadas, os conteúdos acessados e "calls to action" realizados ( preenchimento progressivo do perfil, downloads realizados, demonstrações, teste, etc).
1- Quem é o seu publico-alvo?
2- Como ele prefere se comunicar?
3- Que tipo de ofertas eles querem ou esperam receber?
4- Depois que eles respondem positivamente a primeira atividade ou oferta, qual é o próximo passo? O que acontecedepois disso?
5- O que fazer quando eles não respondem?
6- Como seu comportamento em relação aos tipos de ofertas podem podem qualificar esyes prospects?

Em função das respostas às diferentes ações solicitadas em pontos de contato, é possível estabelecer quais ofertas são mais atraentes, através do rastreamento, e preparar diferentes diálogos para nutrir os prospects de forma mais customizada.
A análise via rasreamento fornece subsídios para aprimorar "landing pages", ajustar as ofertas, otimizar o conteúdo, entre outras coisas.
Outras idéias de atividades de integração entre marketing e vendas podem ser realizadas, tais como:

1- Obter feedback da equipe de vendas a respeito da taxa de conversão e doas dificuldades que eles estão encontrando.
2- Não gerar mais leads para vendas do que eles podem atender com qualidade. Manter os leads nutridos enquanto não são passado pára vendas.
3- Encorajar a equipe de vendas a manter o controle e fazer follow up nos leads encaminhados e ao mesmo tempo oferecer suporte a eles.

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Estratégias para a Geração de Leads Online

Antigamente as estratégias de comunicação em marketing para a geração de Leads qualificados focavam-se nas ações offline. Hoje as cabeças pensantes de marketing perceberam o grande potencial online.

O público online tem características bem distintas do público offline, e o melhor a um custo muito baixo, podem-se buscar Leads qualificados em grande quantidade, pré-dispostos a trocar informações e conhecimento, além da possibilidade de coletar informações sobre sua preferência de compras e comportamentos.

Outro ponto importante que difere esses dois públicos é a mensuração de resultados. As ferramentas que são utilizadas na comunicação online pode-se extrair e mapear todo o processo e saber até mesmo detalhes sobre o comportamento da campanha - como, por exemplo, saber quando o prospect leu a comunicação, qual campanha, durante quantas vezes, se ele teve interesse em saber mais sobre o assunto, e até se houve um retorno ou feedback sobre a campanha.

Informações valiosas para que conseguir dominá-las e inteligentemente saber usá-las de forma a adaptar a sua comunicação para cada público, e direcioná-los através do melhor canal (canal que ele "ouvirá" com mais atenção).

As mais efetivas estratégias de comunicação online para a geração de Leads são aquelas que atingem o público certo na hora certa, com uma oferta efetiva. Abaixo alguns exemplos de como as ferramentas podem ajudar na busca de Leads qualificados:

Midia aliada ao Registro: Combina o alcance de público qualificado que está pedindo por follow-up. Responsáveis pela área de Marketing colocam suas mídias online em sites que tem certa conexão com o seu produto ou serviço - colocando sua mensagem na frente de uma grande massa de Leads qualificados que já estão tomando uma ação específica - como, por exemplo, se cadastrando para receber newsletter, tornando-se um membro de certa comunidade, etc...


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Profissionais do sistema penal terão capacitação à distância

A Secretaria da Justiça, Cidadania e Direitos Humanos do Paraná (Seju) está lançando o programa de formação e qualificação profissional à distância para funcionários do sistema penal do Estado. Chamado Educação sem Distância, o programa visa formar e reciclar, numa primeira etapa, 1.200 profissionais que exercem atividades em nove penitenciárias paranaenses.

Os cursos, com 20 horas de duração cada, serão transmitidos para telessalas instaladas nas unidades penais de Cascavel, Curitiba, Guarapuava, Foz do Iguaçu, Francisco Beltrão, Londrina, Maringá, Piraquara e Ponta Grossa. Podem participar do programa todos os servidores e professores que atuam no sistema penal paranaense.

“Estamos criando condições para melhorar a acesso dos agentes penitenciários e professores do sistema penal a cursos de qualificação que contribuam para um novo modelo de gestão, com foco na humanização dos presídios do Estado”, afirma a secretária da Justiça, Cidadania e Direitos Humanos do Paraná, Maria Tereza Uille Gomes.


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IDC eleva previsão e estima 53,5 milhões de tablets entregues em 2011

A IDC elevou sua previsão de produção de tablets para 2011 em função do crescente interesse do consumidor por esse tipo de aparelho e do aumento das opções de compra, informou a empresa na sexta-feira (8/7).
Com a revisão, o número previsto de tablets que deverão chegar às lojas este ano subiu de 50,4 milhões para 53,5 milhões de unidades. O aumento ocorreu apesar de uma queda na entrega de produtos pelos fabricantes, detectada durante o primeiro trimestre deste ano na comparação com o quarto trimestre de 2010.
No primeiro trimestre, a entrega de tablets pelos fabricantes totalizou 7,2 milhões de unidades, uma queda de 28% na comparação com o trimestre anterior. As empresas de pesquisa têm comparado os números de fornecimento de tablets mês a mês por causa do lançamento do iPad original, que ocorreu em abril - normalmente, a comparação é feita com o mesmo mês do ano anterior.
A demanda do consumidor por tablets caiu durante o primeiro trimestre por causa de questões econômicas, afirmou em comunicado Bob O'Donnel, vice-presidente da IDC para telas e terminais. A entrega de produtos também caiu, já que havia menos compradores no trimestre em comparação com o trimestre anterior, que compreendia o período de festas.
Por IDG News Service


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O Segredo da Coca-Cola

“Uma estratégia de baixo custo precisa ser tomada com muito cuidado”. A afirmação é de Bill Taylor e foi feita na palestra Como vender sem baixar preço, que ele concedeu no Fórum de Marketing e Negócios do Paraná. Bill Taylor já atuou em cargos de alta responsabilidade na Coca-Cola em países como Brasil, Argentina, Colômbia e Turquia. Entre 1993 e 2001, foi presidente da Spaipa – Indústria Brasileira de Bebibas, franqueada da Coca-Cola com atuação no interior de São Paulo e no Paraná – e hoje é fundador e diretor-presidente da Taylors Consultoria Empresarial.
Ele é um dos maiores especialistas do Brasil na Teoria das Restrições, também chamada de Theory of Constraints (TOC), que consiste em considerar que cada processo em uma empresa é controlado pelo seu elo mais fraco. Para entender melhor essa teoria, basta olhar uma corrente que é tracionada até que arrebente. Para quem observa sem atenção, essa é apenas uma corrente fraca. No entanto, observando com mais cuidado, nota-se que a corrente é formada por elos interligados e é provavelmente em apenas um desses elos – o mais fraco – que ela arrebenta. Ou seja, é o ponto mais fraco de uma empresa que determinará o funcionamento (e o nível de sucesso) dela.
A TOC implica em tirar o foco dos custos e passar a considerar os ganhos, medindo seus resultados por meio do retorno sobre o investimento, o lucro líquido e o fluxo de caixa. De acordo com a teoria, o preço básico de venda parte do retorno sobre o investimento esperado.
Em entrevista exclusiva para a VendaMais (publicada na edição 203 / Março 2011) logo após sua apresentação no Fórum de Marketing, Taylor contou como a Coca-Cola agrega valor em um produto voltado para as massas e comprovou com um exemplo da própria empresa que baixar o preço pode ser uma estratégia muito perigosa. Acompanhe a nossa conversa:

Sendo um estudioso da Teoria das Restrições, como é possível relacionar essa teoria com a estratégia de precificação de uma empresa?

Uma das coisas que a Teoria das Restrições foca muito é o valor agregado, você sempre tem que tentar gerar não o maior volume de vendas, mas a maior quantidade de valor agregado. Se você precifica muito alto, o volume cai tanto que o valor agregado também cai. Se você precifica muito baixo, a sua margem é tão pequena que faz com que aumente muito o volume. Focando na margem, no valor agregado do produto, você consegue ótimas estratégias para balancear volume e lucro. A Teoria das Restrições será a forma de gerenciar as empresas no futuro e a gestão holística e sistêmica está no coração das organizações.

Como precificar sem entrar na briga da concorrência pelo preço baixo? O que deve ser levado em consideração?

Cada caso depende da situação da empresa e do produto. Por exemplo: a Coca-Cola sempre consegue colocar um preço premium, porém, se você está tentando concorrer com outros segmentos de sabores que tenham outro produto líder, deverá ter uma estratégia de dar alguma vantagem de preço ou encontrar outra maneira de vender sem ter que ter um preço menor.

É preciso levar em conta o custo do produto na hora de precificar?
Não. O custo, em princípio, não tem nada a ver com o preço, a menos que você esteja perseguindo uma estratégia de baixo custo e aí já tem que mexer bastante em toda a cadeia de suprimentos e logística para poder implementar isso. Mas, se você tem um custo competitivo, o preço vai depender da percepção de valor do consumidor.

Como é possível agregar valor em um produto voltado para as massas, como um refrigerante, por exemplo?

Há várias formas. A primeira delas é a qualidade que, para mim, é uma das pedras fundamentais do sucesso da Coca-Cola. Você nunca vai ter um produto Coca-Cola ruim. Foram poucas as circunstâncias no passado em que tivemos algum problema com isso. Quando você oferece qualidade sustentável e constante, consegue vender mais sem ter que mexer no preço.

A segunda é o serviço. Nós, muitas vezes, subestimamos o fato de que estamos duas vezes no ponto de venda entregando produto, enquanto o concorrente vai uma vez por semana ou a cada 15 dias. O atendimento no ponto de venda faz com que o próprio lugar queira vender seu produto, porque você consegue fazer girar o estoque. Ele consegue comprar menos porque você o visita com mais frequência e se, em alguma situação, vender todo o seu estoque, na próxima visita, ele compra. Então, serviço é uma coisa que alavanca muito.
A terceira é a publicidade. Obviamente que a força de marca faz com que as pessoas lembrem constantemente que o produto existe e tem características geralmente bem-aceitas. A quarta é a confiabilidade, que é quando faz o que promete no atendimento. Você diz: “Eu vou estar aqui e entregar tantas caixas” e, se consegue fazer isso bem, está agregando valor ao produto. Outra forma é quando você consegue dar atendimento rápido e, por isso, pode cobrar mais caro. “Se me entregar agora, eu te pago 30% a mais”.

Essas são as principais variáveis com as quais você consegue agregar valor sem ter que baixar o preço. Mas há outra coisa também que é o produto circunstancial. Existe uma história de uma mulher nos Estados Unidos que podia escolher entre um refrigerante de 2 litros e outro de 3 litros. A Coca-Cola de dois litros custava U$2,18 e a Pepsi de três litros estava U$2,80. Ela fez a conta e a diferença não era muito grande, mas ela decidiu pelo menor preço. O detalhe é que, na saída do supermercado, a criancinha que estava com ela começou a chorar e ela pagou U$1,00 por uma lata de Coca-Cola numa máquina. Por quê? Porque a Coca-Cola estava disponível ali, geladinha e era o que a criança queria. O outro refrigerante era parte da compra semanal, embora fossem praticamente o mesmo produto. Ou seja, a circunstância de consumo ou de compra afeta muito o preço que você pode cobrar por um determinado produto ou serviço.

Quando uma marca não é tão conhecida, como é possível não baixar o preço?

O preço deve ser sempre maior que o seu custo. É a sua estratégia de marketing que vai definir quanto a mais você pode cobrar pelo produto.

Você poderia nos contar alguma situação em que a estratégia de precificação da Coca-Cola deu errada e como aconteceu?

Em 1999, o pessoal da Coca-Cola no Rio de Janeiro viu que as tubaínas (refrigerantes comercializados por pequenas empresas, de circulação restrita a uma região e/ou de custo barato) estavam crescendo muito e decidiu baixar o preço de R$1,93 (que era o valor que a Spaipa estava vendendo) para R$1,25. Isso aumentou muito pouco as vendas e quase destruiu a empresa economicamente.

Qual foi o prejuízo?
Nós (da Spaipa, em Curitiba) empatamos, mas outros engarrafadores quebraram, como uma engarrafadora de São Paulo. Tudo devido a uma estratégia de preços errada.

E como foi para a empresa se reerguer disso?

Decidimos lançar novas embalagens, reintroduzir embalagens que haviam sido suspensas devido à estratégia de redução de preços e voltar a instituir o atendimento nos pequenos pontos de venda. Isso foi suspenso porque, quando você baixa o preço, não sobra dinheiro para pagar o caminhão e o motorista. Você tem que vender para um intermediário para ele revender. Quando você tem um preço maior, é possível dar um serviço maior. Então, nós restituímos o serviço e há sete anos a Coca-Cola é líder no mundo em relação a sua execução de mercado e resultados.

Hoje, então, a estratégia está bem longe de baixar os preços…

Com certeza. Michael Porter falou hoje que a estratégia de baixo custo é incompatível com a estratégia de diferenciação – e essa é a estratégia da Coca-Cola. Temos muita variedade de produtos que nós oferecemos para diversas situações de mercados.

Qual é a principal diferenciação da Coca-Cola hoje?

A grande vantagem competitiva da Coca-Cola é a logística – o fato de que estamos atendendo a maioria dos clientes duas vezes por semana. Isso permite que não só a Coca-Cola, mas todos os demais produtos da fábrica sejam vendidos e consumidos. Favorecemos o cliente fazendo rodar seu estoque.

Muitos vendedores reclamam de que não conseguem vender quando o produto está caro e pedem que a empresa baixe os preços. O que esses vendedores precisam abordar no momento da negociação para não precisarem ceder no preço?

Primeiro, eles reclamam de preço porque, em muitos negócios, a remuneração deles se baseia no volume. Então, se você baixar o preço, aumenta o volume vendido e a remuneração deles. A solução para parar com essas reclamações é atrelar o salário não ao volume, mas ao valor agregado, à margem. É muito difícil convencer as empresas a fazerem isso, mas a Teoria das Restrições diz que você tem que focar no retorno sobre o investimento.

Por revistavendamais